رهبری در سازمانهای ترویج کشاورزی: » :-:مقالات و تحقيقات كليه گرايش هاي مهندسي كشاورزي:-:

»	* پس از عضويت در سايت مي توانيد از منوي سمت راست ،نام كاربري و كلمه عبوري را كه در هنگام ثبت نام وارد كرده ايد درج كرده و مقالات خود را بانام خودتان درسايت ثبت نماييد.درصورت تمایل به همکاری در سایت لطفا با شماره09361397673 مدیریت سایت تماس بگیرید.

منوي اصلي

صفحه اصلي
عضويت در سايت
نقشه سايت
آمار سايت
آخرين نظرات
تماس با ما

جستجو در سايت

آمار سايت

بهترين نويسندگان:
1- (مهدی کیانی (2569
2- (samane (116
3- (negar (53
4- (marivan (36
5- (mehdi sadry (10
6- (rasoli (7
7- (amanpour (7
8- (بهمن (4
9- (iman rasaee (3
10- (Pharamir (3
آمار مطالب:
يک ساعت پيش: 0
امروز: 0
اين ماه: 1
کل: 2747
آمار کاربران:
يک ساعت پيش: 0
امروز: 0
اين ماه: 23
کل: 511
بن شدگان: 0

پربازديدترين مطالب

منوي کاربري

نام کاربري:
کلمه عبور:

عضويت در سايت!
بازگرداني کلمه عبور

نظرسنجي

نظرشما در مورد سيستم؟

ترويج و آموزش كشاورزي » مقالات عمومي ترويج: رهبری در سازمانهای ترویج کشاورزی:

ک سازمان ترویج سعی در جذب کارکنانی خواهد داشت که انها به هراندازه که ممکن است مشتاق و قادر باشند سازمان را در دسترسی به اهدافش کمک کنند.

اعضای سازمان ترویج مسئولیت هایی را در این سازمان قبول خواهند کرد که انتظار دارند قسمت اعظم اهداف خود را به این طریق جامه عمل بپوشانند. اهداف سازمان ترویج و اهداف اعضای ان به ندرت با یکدیگر تطبیق دارند. حتی اگر اهداف این دو در هنگامی که اعضا به سازمان پیوستند ، برهم منطبق می بودند ، لیکن پس از ان که اهداف اعضا و اهداف سازمان تغییر کرد این دو ممکن است از هم دور شوند.

رهبری یک سازمان ترویج سعی خواهد کرد تا به هر اندازه که ممکن باشد کمک اعضا سازمان را در دسترسی به اهداف سازمان تضمین نماید. رهبران سازمان این کار را از طریق مشخص کردن وظایف هر مروج به طور واضح ، در مورد این که چه باید بکند و چه نباید بکند ، انجام می دهد. همان طور که این کار در نظام ترویج اموزش و دیدار مشخصا انجام می شود . همچنین رهبران ترویج می توانند به مروجان ازادی گسترده ای بدهند تا خود در مورد کمک به کشاورزان و این که چه باید برای انها انجام گیرد تصمیم بگیرند. چنین رهیافتی بیشترین تاثیر را دارد اگر این تصمیمات در جلساتی مورد بحث قرار گیرند که در ان کارکنان ترویج به همراه مدیدیت سعی کنند تا به صورت اشکاری مشخص نمایند که بهترین تصمیمات در شرایط مختلف کدام است . این شیوه رهبری اصطلاحا شیوه مشارکتی نامیده می شود که موافق طبع بسیاری از سازمانهای ترویج در کشورهای صنعتی شده می باشد.

واضح است که بین دو شیوه و یا روش مدیریت مذکور جایگزین های بسیاری وجود دارد . شیوه رهبری که قرار است ارجح تلقی شود به یکسری عوامل به شرح زیر بستگی دارد:

1- محیط

2- کارشناسی

3- به کارگیری روشهای صحیح رهبری در یک موقعیت مشخص

4- قدرت رهبری

5- زمان در دسترس رهبران به منظور انجام وظایف رهبری

6- منافع مشترک

1- محیط

مدیریت می تواند وظیفه هر مروج کشاورزی را که چه کار باید بکند ، مشخص نماید، اگر وضعیت و شرایطی که در ان خدمات ترویج انجام می شود بسیار یکنواخت و قابل پیش بینی باشد ، همانگونه که برای کارگران یک خط تولید نیز چنین وظیفه ای معین و مشخص می شود ، یعنی جایی که بیشتر کارها می تواند به وسیله روبات انجام گیرد. وضعیت یک مروج کشاورزی غالبا کمتر قابل پیش بینی خواهد بود .

روش رهبری ، رابطه بین مروجان کشاورزی و کشاورزان مخاطب را تحت تاثیر قرار می دهد.

اگر روسای مروجان با یک شیوه مستبدانه با مروجان برخورد نمایند ، مروجان نیز تمایل خواهند داشت تا به کشاورزان توصیه های امرانه ای بکنند. از طرف دیگر ، اگر روسا و مدیران مروجان بهترین روش انجام کار را با انها مورد بحث و بررسی قرار دهند ، در عوض مروجان نیز با کشاورزان به شیوه غیر امرانه رفتار خواهند کرد.

2- کارشناسی

میزان و توان کارشناسی که مروجان و مدیران ترویج باید از ان برخوردار باشند تا بتوانند مشکلات کشاورزان را حل کنند بسیار مهم است.

یک جراح نسبت به همکاران اداری خود و یا نسبت به مدیر همان بیمارستان باید از مهارت بیشتری درباره چگونگی عمل جراحی یک بیمار برخوردار باشد . این مطلب درباره سازمانهای ترویج نیز به صورت فزاینده ای صدق می کند . که مروجان کشاورزی پیوسته در کار خود ماهر تر و حرفه ای تر می شوند ، به ویژه در کشورهای صنعتی جهان.

برخی اوقات سازمانهای ترویج مدیرانی را ترجیح می دهند که درامر کشاورزی محل خدمت خود متخصص و کارشناس نباشند تا این مدیران بتوانند بیشتر بر کار مدیریت ونه در کار ترویج تمرکز کنند.

دربرخی کشورهای کمتر صنعتی شده مروجان کشاورزی با سطح سواد فنی بسیار پایین به کار گمارده شده اند که اگر دقیقا به انها گفته نشود که چه کاری باید انجام دهند ، امکان دارد که اشتباهات خطرناکی را مرتکب شوند. با این حال این نظر که انها قابلیت اخذ تصمیمات مفید و مناسب را درباره وظایف خود ندارند یک پیشگویی غیر واقعی است.

هنگامی که روشهای مختلف در یک فعالیت ترویجی یکدیگر را کامل می کنند باید تصمیمات روشنی درباره محتوای برنامه و جدول زمان بندی انها تخاذ گردد.اگر تمام کارمندان قسمت های مختلف سازمان ترویج در امر اتخاذ تصمیم مشارکت کنند ، احتمال این که تصمیمات مزبور به درستی پیاده شود افزایش می یابد.

برای هرمروج این امکان وجود دارد که درباره پیام خود شخصا تصمیم بگیرد. مدیریت سازمان ترویج باید مطمئن شود که این پیامهای فردی با یکدیگر مغایرت و اصطکاک نداشته و کشاورزان را سردرگم نمی کنند.

3- به کارگیری روشهای صحیح رهبری در موقعیتی مشخص

انتظارات مروجان کشاورزی از شیوه رهبری می تواند متفاوت باشد . طی سی سال گذشته یک تمایل قوی نسبت به توسعه دادن یک روش رهبی ازادمنشانه تر ترویج در بسیاری از کشورهای صنعتی شده وجود داشته است ، این به تغییراتی مربوط می شود که در تربیت کودکان و شیوه های اموزش و پرورش در این مدت به وجود امده است ، که سعی بر ان بود تا کودکانی تربیت شوند که بتوانند برای خود فکر کنند و راه خویش را پیدا نمایند . کودکان نسبت به گذشته پیرامون این که انچه والدین انها یا معلمان انها فکر می کنند که برای انها و جامعه انها خوب و مفید است ، بسیار کمتر اموزش می بینند.

ساختار جوامع در بسیاری از کشورهای کمتر صنعتی شده ، اما نه در تمام انها ، دارای سلسله مراتب بیشتری است. دراین جوامع انتظار چنین است که رئیس تصمیم بگیرد که کارکنان او باید چه بکنند. در این شرایط مدیری که شیوه ازادمنشانه رهبری غربی را به کار گیرد ممکن است ناتوان و کم ظرفیت تلقی گرددو زیر دستان غالبا سخت تلاش خواهند کرد که مقام مافوق خود را به انجام یک کار خوب قادر سازند ، اما ممکن است از ان مقام مافوق کمک ترفیع خود را نیز انتظار داشته باشد.

4 – قدرت رهبری

غالا قدرت رهبری کارکنان در سازمانهای ترویج محدود می باشد ، زیرا مروجان کشاورزی فرصت ها و موقعیت های زیادی را در اختیار دارند که مانع می شوند تصویر درست از این که چگونه کار کنند به دست می اورند.

ضمنا اگر مروجان در مقام های دولتی باشند و کار ترویج یک نوع خدمت اداری باشند بسار دشوار است که فردی را برای انجام کار ضعیف خود از کار برکنار نماییم اما در مقابل ترفیع و تشویق افرادی که خوب کار می کنند به مراتب با دشواری کمتری روبرو است.

5 – زمان در دسترس رهبران برای انجام وظیفه رهبری

روش رهبری مستبدانه ، با تفویض محدود اختیارات برای تصمیم گیری این کاستی را داراست که رهبران زیر بار سنگین امر اخذ تصمیم قرار گرفته ، از این رو درانجام ان تاخیر می گردد و یا اگر تصمیمی نیز اتخاذ شود بدون توجه کافی به تمام زمینه های مربوط صورت می گیرد. ای مورد در برخی کشورها به عنوان یک علت مهم از یک دیوانسالاری بی کفایت جلوه می کند.

در کشورهای صنعتی غالبا قواعدی برای تصمیم گیری وجود دارد که به موجب ان تصمیمات در حد امکان در سطوح پایین تر سازمان گرفته می شوند تا درنتیجه سطوح بالای مدیریت را برای اخذ تصمیم نسبت به روش رهبری مستبدانه به دقت بیشتری نیاز دارند.بنابراین ، این روش در جاهایی که باید تصمیمات به سرعت اخذ شوند ، به طور مثال در هنگام حمله ملخ ها ، مناسب نمی باشد.

از طرف دیگر اجرای تصمیمات در روش مشارمتی ترویج خیلی سریع تر است ، زیرا بیشتر مروجان از انتظارات پیش روی انها در فرایند تصمیم گیری پیشاپیش اگاهی داشته اند .

6 – منافع مشترک

گستره دامنه ای که مروجان کشاورزی وسازمان ترویج انها در منافع عمومی ان سهیم می شوند ، متفاوت است . بسیاری از اثار علمی منتشر شده درباره رهبری سازمان اشکارا فرض می کند که همیشه یک منافع تقسیم شده ای وجود دارد ، اما ما همواره اعتقاد داریم که این یک نوع تصویر غیر واقعی است.وقوع یک تغییر در محیط ممکن است سازمان ترویج را ناچار سازد تا مسئولیت های جدیدی را برعهده گیرد که برای اجرای انها تعدادی از مروجان نمی توانند دوباره اموزش ببینند برای مثال ، تعداد مزارع طیور در هلند به شدت کاهش یافته در حالی که تعداد پرورش دهندگان گل افزایش یافته است. از این رو سازمان ترویج تعداد مروجان کشاورزی طیور خود را کاهش داده تا بتواند تعداد مروجان کشاورزی را که به پرورش دهندگان گل کار می کنند افزایش دهد. از مروجان کشاورزی طیور نمی توان انتظار داشت که در بر عهده گرفتن مسئولیت ناشی از اخذ تصمیم مذکور سهیم شوند. یک چنین تصمیمی باید توسط مدیریت اخذ شود. مدیریتی که باید به طور جدی به استدلال های تمام کارکنانخود گوش فرا دهد و امادگی داشته باشد تا تصمیمی را بگیرد که علیه بهترین منافع برخی از اعضای سازمان باشد.

تحقیقات در کشور کنیا نشان داده است که یک روش مستبدانه رهبری در یک واحد از سازمان ترویج با بهره وری پایین مروجان کشاورزی همبستگی داشته است. با این حال معلوم نیست که این وضعیت در همه جا صادق باشد.

تحقیق در کارخانجات کشورهای صنعتی نشان داده است که این شیوه رهبری بر خشنودی کارکنان و همچنین بر ارتباطات درونی سازمانی تاثیر معکوس داشته اما بر بهره وری تاثیر اشکار نداشته است .

ما نشان داده ایم که موفقیت یک سازمان ترویج کشاورزی در نخستین نظر به رابطه بین مروجان کشاورزی و کشاورزان بستگی دارد. تمام فعالیتهای دیگر در سازمان ترویج نیز مهم هستند زیرا رایطه فوق الذکر را قوی و نیرومند می گردانند. از این رو پاداش دادن به کارهای خوب مروجان بسیار مهم است ، هم پاداش معنوی و هم اظهار رضایت و قدردانی از انها و هم از راه افزایش حقوق.

در بسیاری از کشورها صنعتی شده ، سطح حقوق مروجان و پژوهشگران با توجه به میزان تحصیلات و سالهای تجارب مشابه انها ، تقریبا یکسان است.ما معتقدیم که وجود چنین حالتی برای کشورهای کمتر صنعتی شده نیز اشتیاق اور و مفید است ، در غیر این صورت جذب مروجان توانمندو با انگیزه که مورد نیاز کشور است ، غیر ممکن خواهد بود . در هر صورت سازمان ممکن است تصمیم بگیرد که حق سختی کار به مروجانی که در نقاط دور افتاده کار می کنند و در انجا مدارس و سایر تسهیلات رفاهی دور از دسترس است بپردازد.

غالبا تصور می شود که بیشتر مدیران سازمان ترویج به وسیله کارکنان خود تحت تاثیر قرار می گیرند ولی تاثیر خود انها بر کارکنانشان کمتر است ، این تصور درست نمی باشد. کارکنان رضایت بیشتری نسبت به تصمیمات مدیران خواهند داشت در صورتی که مدیران به نظرات کارکنان خود گوش دهند ولی از تصمیمات خودسرانه مدیران که بتا بر عقیده کارکنان بر اساس اطلاعات غلط اخذ شده اند البته رضایت کمتری خواهند داشت. رضایت کارکنان از مدیران به میزان زیادی مشخص کننده این است که مدیران چقدر بر انها نفوذ دارند. برای مدیران و یا کارکنان در یک سازمان امکانات محدودی برای تاثیرگذاری بر یکدیگر وجود دارد به ویژه در جاهایی که مردم نسبت به یکدیگر اعتماد ندارند . این مورد شاید در یک سازمان ترویج نسبت به سایر سازمانها بیشتر صادق باشد زیرا یک استنباط کلی درست از نقش رفتار تمام کارکنان بسیار مشکل است .

در یک سازمان ضرورت دارد تصمیمات راهبردی بر اساس تغییرات نقش سازمان مزبور صورت پذیرد ، بر اساس مدیریت منابع ، یعنی بودجه ها و راههایی که کهر به صورت واقعی انجام پذیرد . این کار مستلزم اخذ تصمیمات کوتاه مدت و بلند مدت و اجرای این تصمیمات می باشد. اینها باید کاملا در رابطه با یکدیگر و هماهنگ باشند. ماهمواره بر این تصوریم که بسیاری از تصمیمات بلند مدت مورد نوجه کافی قرار نمی گیرند زیرا تصمیمات مزبور می توانند در اجرا به تاخیر بیفتند بدون این که مشکلات فوری ایجاد کنند . این مورد به ویژه در سازمانهایی که کارکنان انها پیوسته در حال جابجایی هستند مصداق بیشتری دارد. در این وضعیت ها جانشینان مدیران فعلی باید مشکلات را حل کنند . در این صورت انها ممکن است به خاطر برنامه ریزی خوب پیشینیان پاداش بگیرند.

توسعه کشاورزی نه تنها به کشاورزان و سازمان ترویج بستگی دارد بلکه همچنین به بسیاری از سازمانهای دیگر نیز وابسته است ، نظیر ادارات مسئول ابیاری ، تحقیقات ، اعتبارات ، عرضه کننده نهاده ها ، بهداشت عمومی ، اتحادیه کشاورزان وغیره .

از این رو ما باید به مدیریت کوشش های مشترک تمام این سازمان ها از جمله سازمان ترویج نیز توجه نماییم .

یک مشکل عمده توسعه کشاورزی تقریبا بدون استثنا این است که بسیاری از این سازمانها به خاطر همکاری به منظور افزایش منافع کشاورزان واقعا پاداش نمی گیرند.

نويسنده: marivan | بازديدها: 119 | نسخه قابل چاپ